Lean e Throughput Accounting: anello di congiunzione tra Supply Chain e Finance

Updated: May 13


Lean Accounting e supply chain

Il Lean Accounting a supporto delle Operations

Spesso i nostri colleghi ci accusano di non comunicare chiaramente quello che succede in azienda. Esiste una incomprensione di fondo tra il finance e le altre funzioni aziendali. Confucio diceva che la cosa più importante da migliorare nel mondo è il linguaggio.

Una lingua comune e comprensibile a tutti nello stesso modo migliora la comunicazione, il dialogo ed accresce la cultura aziendale. Una lingua troppo tecnica e fatta per addetti ai lavori porta alla separazione tra chi misura i risultati dell’azienda (il team finance) e tutte le altre funzioni che ci vedono come un gruppo di strani personaggi isolati e che dialoga solo con l’alto management dell’azienda.

Di conseguenza ogni funzione tende a perseguire autonomamente i propri obiettivi senza comprendere pienamente il vantaggio dell’integrazione con le altre funzioni aziendali.

Secondo John Nash, l'ideatore della Teoria dei Giochi, il massimo beneficio si raggiunge quando ciascuno è capace di cedere agli altri una parte del proprio vantaggio per il bene comune.

Gli obiettivi vanno non solo condivisi ma compresi e il compito del finance è comunicare con un linguaggio semplice e comune a tutti.

Per far questo deve attrezzarsi ed apprendere, tra le altre cose, i concetti del lean accounting e del throughput accounting per tentare di essere un vero anello di congiunzione rispetto la supply chain.

Il lean accounting, insieme al Throughput Accounting, è una metodologia di calcolo a supporto delle performance aziendali impregnata totalmente sulla valorizzazione economica di ciò che il cliente paga e sulla evidenziazione e valorizzazione degli sprechi. Per questo motivo rappresentano l'anello di congiunzione tra la Lean Supply Chain ed il Finance.

Facciamo un esempio: la valorizzazione del magazzino.

La contabilità ordinaria lo colloca nell’attivo patrimoniale. Quindi - paradossalmente - un’azienda con elevate scorte in magazzino sembrerebbe avere un maggior valore. Non si considera che il capitale circolante è un impiego di risorse finanziarie che va minimizzato. Solo nell’analisi finanziaria scopriamo che un eccesso di magazzino è negativo per l’azienda, in quanto riduce la liquidità, il ritorno sul capitale utilizzato dall’azienda, e richiede il sostenimento di costi per il mantenimento delle scorte (carrying costs).

Coesistono valutazioni contraddittorie, che mettono in crisi le classiche rappresentazioni economico-finanziarie:

  • da un lato i risultati economici sono buoni perché l’azienda ha prodotto molto ed assorbito costi,

  • dall’altro non ha venduto quello che ha prodotto aumentando il valore del magazzino e quindi assorbendo importanti risorse finanziarie.

Il lean thinking mette al centro dell’attenzione l’utilizzo efficiente delle risorse, teso come è alla minimizzazione degli sprechi. In questo contesto il lean accounting risponde a domande del tipo:

  • Quanto costa sovra produrre e, quindi, accrescere il magazzino?

  • Quanto costa il tempo in cui un articolo rimane in magazzino (carrying costs + opportunity costs)?

  • Che impatto hanno i costi di setup nelle risorse collo di bottiglia rispetto a quelle che non lo sono?

  • Quanto pesano i costi amministrativi per la gestione della fornitura?

  • Qual è il livello di saturazione della forza lavoro indiretta?

I tradizionali sistemi di contabilità industriale sono spesso rivolti a considerare i costi diretti e la quota parte degli indiretti (overhead) da allocare per determinare il costo del prodotto.

Questo macchinoso sistema teso a rispettare il matching principle fra costi e ricavi e quindi a valorizzare secondo i principi contabili il valore del magazzino, ci fa perdere di vista il vero concetto alla base del successo di ogni azienda: il costo dei processi e come questi consentono di generare il valore consegnato al cliente. Il controller rimane così molto focalizzato sul valore “economico” tradizionale senza pensare alle implicazioni di natura finanziaria.

L’azienda, secondo i principi di contabilità vigenti, include nel valore della merce la manodopera, gli overhead ed il costo dei materiali.

Il lean accounting carica ai beni versati a magazzino solamente i costi dei materiali, mentre gli altri costi sono considerati costi di processo (value stream).

Questo porta ad una maggiore coerenza tra il concetto di VALORE AGGIUNTO e quello di FATTURATO, in quanto il vero valore che viene generato dall’azienda è quello che viene riconosciuto dal cliente, escludento invece quanto è prodotto solo a supporto del magazzino.

Con il lean accounting è finalmente possibile valutare i benefici degli interventi lean che spesso vengono apprezzati dagli operativi ma visti come privi di impatto dai controller e dai responsabili dell’amministrazione.

Soprattutto, il lean accounting sottolinea IL CONTRIBUTO NEGATIVO DELLA SOVRA PRODUZIONE (una delle otto forme di “MUDA”, ossia spreco di risorse) che, se a bilancio sembra creare profitto, in realtà NON NE GENERA, perché versare più prodotto a magazzino di quanto è l’effettiva richiesta del cliente NON PRODUCE VALORE PER L’AZIENDA.

Se in un’azienda a vocazione industriale, spesso il prezzo non è una variabile definita dall’azienda, ma dal mercato, il profitto sarà tanto maggiore quanto più l’azienda riuscirà a ridurre gli sprechi. In questo modo il miglioramento continuo diviene il vero strumento per aumentare la propria competitività.

E’ fondamentale cercare di dare la caccia agli sprechi, mentre il valore è ciò che il cliente è disposto a corrispondere di fronte a una contropartita economica.

Spesso nelle aziende ci sono molti lavori inutili, nel senso che non generano valore per il cliente e che quindi il cliente non è disposto a pagare.

  • Il cliente non è disposto a pagare il tempo che è occorso per spostarci da un processo all’altro, per determinate riparazioni causate da errori o componenti difettosi, etc.

  • Il cliente non è disposto ad aspettare i passaggi di informazioni da un ufficio all’altro, la mancanza di informazioni, la riprogettazione e il rework

La maggior parte delle attività nei processi è rappresentata da spreco, ovvero lavoro che non crea valore aggiunto per il cliente.


"Le attività a valore non superano il 33% delle attività; il rimanente 67% è rappresentato da attività su cui è possibile lavorare per migliorare il processo e sostituire attività non a valore con attività a valore per lo sviluppo dell’impresa verso il futuro".[1]

Quello che è la sfida del domani è mappare, attraverso le value stream maps, il flusso a partire da ciò che è veramente di valore per il cliente, perché mappando il flusso dal punto di vista del cliente, permette di identificare il vero valore percepito e gli sprechi nei processi. Il recupero dello spreco può essere distribuito tra cliente e fornitore con soddisfazione di entrambi:

  • il cliente perché "risparmia"

  • il fornitore perché "guadagna di più"

Il focus dell’azienda va quindi ad intervenire su quelle aree attività che il cliente non riconosce come valore all’azienda. Il focus è soprattutto sulle sette aree di spreco secondo il lean manufacturing.

Il finance si concentrerà anche su un’ottava area di spreco che è quella di utilizzare le proprie capacità e risorse intellettuali nel supportare l’azienda in questo cammino e non limitarsi a produrre report finanziari solo per addetti ai lavori


Nel prossimo blog approfondiremo meglio alcune aree specifiche ed il ruolo del Finance in partnership con la Supply Chain.



Links & Note


[1] www.ridurreicosti.it


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