Datemi un vincolo e solleverò il mondo

Una breve introduzione alla Teoria dei Vincoli di E. Goldratt.

If what you want is action to be taken, then you must refrain from giving the answers. [1]
Andare oltre i vincoli

Siamo abituati a decodificare la parola “vincolo” come qualcosa di estremamente negativo. Un vincolo, in effetti, è uno stato che ci impedisce di incrementare le nostre performance in un dato periodo temporale.

Tony: "Dobbiamo deliverare il progetto in 2 mesi"…
Gianluca: "Non possiamo, abbiamo un vincolo di capacità nel team dei Solution Architect”...
Tony: "allora aggiungiamo dei programmatori"....

Quante volte abbiamo sentito discorsi più o meno simili? Questo è un discorso realmente accaduto tra me e questo signor Tony: sebbene sia vero che un vincolo sia un fattore che limita le performance di un sistema, in realtà, i vincoli non sono poi così negativi, anzi.

Un sistema con un vincolo è più semplice da gestire.

Simple & Constrained System

Un sistema come quello descritto dallo schema B, con un vincolo e numerose relazioni, sebbene più complesso da descrivere rispetto al sistema descritto dallo schema A, con meno risorse e nessuna interdipendenza, è in realtà molto più semplice da gestire: una volta identificato il vincolo, è possibile, controllando la performance del vincolo, controllare la performance dell’intero sistema.

Tuttavia, la nostra forma mentis, ogni volta che ci troviamo di fronte ad un vincolo, ci spinge a rifiutarlo:

  • Possiamo aggirare il vincolo in qualche modo?

  • Possiamo incrementare la capacità del vincolo?

Nel porci queste domande, ci dimenticando che se proviamo ad aggirare o ignorare il vincolo, lui, il vincolo, non mancherà mai di ricordarci che esso esiste. Se invece proviamo a "risolvere il problema" incrementando la capacità del vincolo, probabilmente ci stiamo dimenticando che i vincoli non spariscono; i vincoli si spostano da un’altra parte.

Moving Constraint

Volenti o nolenti, in ogni sistema complesso ci troveremo sempre a dover convivere con i vincoli e quindi non abbiamo scelta: se vogliamo aiutare le nostre aziende ad ottenere il massimo delle performance dalla loro capacità, dobbiamo imparare a comprendere le organizzazioni come delle "reti orientate" [2] e a gestirle con un approccio sistemico massimizzando la produttività dei suoi vincoli.

Nonostante i numerosi passi avanti fatti dalla conoscenza in questa direzione, grazie al lavoro di W. Deming e E. Goldratt, le aziende (e i loro manager) pienamente consapevoli di questa natura, e che correntemente mettono in atto modelli sistemici di gestione, sono ancora una goccia nel mare.

Sebbene i concetti siano relativamente semplici da spiegare, il percorso per superare questo gap cognitivo si rivela, in realtà, piuttosto tortuoso. Per una ragione fondamentale, dovuta al filtro potente che si è gradualmente sedimentato nei nostri cervelli, nella parte limbica di esso, alimentato della cultura manageriale prevalente cui siamo abituati da sempre:

  • La cultura dell'organizzazione gerarchica, un approccio secondo il quale, per controllare un sistema complesso, la via più semplice è quella di prendere il sistema, dividerlo nelle sue parti e articolare il controllo sulle parti con il fine di controllare l’intero sistema. L'assunzione di fondo di questo approccio, è che le performance di un sistema siano additive, cosa che scopriremo non essere.

  • I modelli di controllo e di gestione basati sulla contabilità dei costi e sull’efficienza. Cos'è più semplice controllare? I Costi o il Throughput? I costi ovviamente: essi dipendono principalmente da decisioni interne all'azienda. Controllare i ricavi e il Throughput è più complesso, in quanto influenzati maggiormente da variabili esterne (il mercato, la concorrenza) sulle quali abbiamo minor controllo e più incertezza. Vedremo come la focalizzazione sui costi stia incessantemente perpetuando prassi contrarie ad ogni logica di massimizzazione dei flussi. Poniamoci ancora una domanda su cosa abbia più senso focalizzare le attenzioni. E più opportuno focalizzare la maggior parte dei nostri sforzi sulla minimizzazione dei costi, una entità il cui limite tende a zero?. Oppure è più opportuno impegnarci nella massimizzazione del Throughput, una entità il cui limite tende ad infinito?

Dottore, abbiamo fatto un lavoro eccezionale: abbiamo azzerato tutti i costi. L'azienda può chiudere domani.

A causa di questo filtro, il primo, complesso, task che ci troviamo di fronte, è quindi quello di creare “awareness”: come la goccia che scalfisce la roccia, agire e creare informazione per portare i manager ad interrogarsi se, ciò che in buona fede e con il massimo impegno siamo stati abituati a fare, sia la cosa veramente giusta.

Per fortuna, superato questo non banale scoglio del “vincolo cognitivo”, la strada risulta in parte spianata dall’immenso lavoro portato avanti da due “giganti” delle dottrine di management, Deming & Goldratt.

Il primo – sebbene il suo lavoro sia stato in parte frainteso e limitato al mero ambito della qualità – ha aperto la via per la comprensione della natura sistemica delle organizzazioni. Deming ci ha aiutato per prima cosa a comprendere che un’azienda non è una struttura gerarchica a silos di funzioni, bensì un insieme di processi interdipendenti con cicli di feedback, e ci ha insegnato che l’attività manageriale deve essere focalizzata nel comprendere le relazioni tra le varie parti al fine di rendere i processi prevedibili statisticamente, e garantire performance stabili nel tempo, tramite processi di miglioramento continuo.

Il secondo, padre fondatore della Teoria dei Vincoli, ci ha emesso a disposizione tutto lo scibile e gli algoritmi per applicare una gestione focalizzata all’ottimizzazione delle performance tramite la corretta gestione dei vincoli: i Modelli di Pensiero (Thinking Process), Algoritmi di Schedulazione della Produzione (DBR: Drum-Buffer-Rope), Modelli di Controllo delle Performance (Throughput Accounting), Modelli per la Gestione dei Progetti (Critical Chain). Tutte soluzioni che gemmano dall'algoritmo centrale di focalizzazione per la gestione dei vincoli tramite i "Five Focusing Steps".

Per una visione congiunta dei due metodi, suggerisco il lavoro del Dr. D. Lepore, che ha saputo unificare e mettere a fattor comune i due modelli di Goldratt e Deming nel suo "The Decalogue", sviluppando per altro la risposta organizzativa per attuare al meglio l'approccio sistemico alla gestione aziendale.

La focalizzazione

E’ innegabile che, al giorno d’oggi, uno dei principali problemi manageriali, sia la capacità di focalizzarsi:

  • Focalizzare le attenzioni sui (pochi) veri problemi

  • Focalizzare le informazioni necessarie per prendere decisioni

  • Focalizzare le azioni e le decisioni dove si crea (veramente) valore

La Teoria dei Vincoli e l’algoritmo propostoci da Goldratt è - guarda caso - tutta centrata sul principio di focalizzazione. La focalizzazione sul vincolo tramite i Five Focusing Steps.

  1. Identifica (o scegli strategicamente) il vincolo (Identify)

  2. Massimizza la produttività del vincolo (Exploit)

  3. Subordina tutte le altre risorse alla decisione precedente (Subordinate)

  4. Se ancora non è abbastanza, eleva il vincolo (Elevate)

  5. Se negli step precedenti abbiamo rotto un vincolo, si deve ricominciare da capo (Start again). Non permettere all’inerzia di diventare il nuovo vincolo del sistema.

In questi semplici cinque punti, ci sono tutte le istruzioni. Non ci serve altro.

Non facciamoci tuttavia prendere la mano dalla voglia di chiudere troppo in fretta: per capire a fondo l’algoritmo serve chiarezza. Cosa vogliamo massimizzare?

  • La profittabilità dei prodotti?

  • La soddisfazione del cliente?

  • Le quote di mercato?

La risposta è no. Non desideriamo massimizzare deli obiettivi intermedi e strumentali. Ciò che vogliamo massimizzare è l'ultima riga del conto economico, i profitti ovviamente. E vogliamo massimizzare i profitti senza troppi giochi dei numeri della contabilità.

Make more money now and in the future

Come possiamo rappresentare l'equazione di profitto? Per rendere le cose semplici, utilizziamo, tra le tante, la seguente equazione estremamente lineare. Partiamo prima con le definizioni delle tre misure cardine attorno al quale le performance del sistema ruotano:

  1. Throughput (T): il passo al quale il sistema genera denaro attraverso le vendite nel periodo. Misurato dalla differenza tra i ricavi e i costi puramente variabili

  2. Inventory (I): la quantità di denaro che l'azienda spende per acquistare le cose che intende trasformare in Throughput. In altri termini, è il denaro che viene trattenuto dal sistema come investimento.

  3. Operating Expenses (OE): è il denaro che il sistema spende per pagare le risorse che impiega per trasformare l'inventory in Throughput. In altre parole le spese per pagare la capacità produttiva e di supporto.

Net Profit = T - OE

ROI = (T - OE) / I

Poiché le spese operative che sosteniamo per dotarci della capacità produttiva necessaria a trasformare l'Inventory in Throughput sono prevalentemente fisse, allora l’oggetto della massimizzazione diventa il Throughput.

I fautori delle teorie basate sull'efficienza potrebbero obiettare che eliminando le spese superflue, si aumentano i profitti (o si limitano le perdite). Esiste un limite alla riduzione delle spese operative: il limite è quel profilo di capacità al di sotto del quale si creano delle frizioni alla generazione di Throughput, il limite al di sotto del quale le performance aziendali si deteriorano oltre livelli accettabili dal mercato (in termini di qualità e performance).

Quindi Throughput, Spese Operative e Inventory, sono grandezze fortemente correlate, non sono addendi indipendenti dell'equazione.

La chiave del gioco, ciò che rende la macchina profittevole e sostenibile è la velocità:

  • generare T più velocemente del flusso in uscita di OE (T/OE > 1)

  • generare T velocemente per contenere l'investimento in Inventory (T/I), ossia massimizzare la rotazione al fine di generare liquidità sufficiente

La velocità alla quale si genera Throughput – assumendo che un prodotto abbia una domanda – è una funzione diretta delle performance del vincolo, ecco il motivo per cui si enfatizza lo step 2 dell'exploitation delle performance.

Non possiamo chiudere l'argomento senza spendere almeno "due parole" in più sullo step 2 e lo step 3, quelli che richiedono il maggiore cambiamento culturale. I due step (exploit & subordinate) vanno a braccetto: non si può massimizzare il vincolo se non si subordinano le altre risorse ad esso. Per cui dobbiamo fare ancora un piccolo sforzo e andare avanti.

Quali sono i Vincoli

Prima di capire cosa voglia dire fare "l’Exploitation" di un vincolo e subordinare le altre risorse, classifichiamo i vincoli.

  1. Vincoli di Capacità

  2. Vincoli di Mercato

  3. Vincoli di cultura e di politica, dove per politica si intendono le policies e procedure aziendali

Senza troppi giri di parole: i vincoli di cultura e di politica devono essere identificati, compresi nelle loro ramificazioni negative, ed eliminati. Non c’è nulla da massimizzare in una policy commerciale che, ad esempio, pone delle barriere di acquisto e allontana la domanda. Come non c'è nulla da massimizzare in un vincolo dettato da un policy legata ai lotti di produzione che non ci permette di ottimizzare il flusso.

Mercato e vincoli fisici di capacità, invece, sono i vincoli reali da massimizzare.

Abbiamo un vincolo di capacità (detto anche collo di bottiglia, anche se c'è una sottile differenza tra i due termini) quando il sistema, a causa di una o più risorse, non ha sufficiente capacità per far fronte alla domanda di mercato per un determinato periodo di tempo. Il nostro vincolo, quando ci sono più risorse con capacità inferiore alla domanda, è la risorsa con la minore capacità.

Cosa dire del vincolo di mercato? Possiamo affermare che il vincolo di mercato esiste sempre: il mercato infatti ci pone delle due date, e le date di consegna rappresentano sempre un vincolo da rispettare per l'azienda, anche quando si ha capacità produttiva superiore alla domanda.

Massimizzare la performance di un vincolo: Exploit

Il mercato, quindi, è il primissimo vincolo da massimizzare. L’obiettivo è quello di soddisfare le due dates richieste dai clienti. Quando si è di fronte anche ad un vincolo di capacità, l’obiettivo diventa quello di minimizzare i conflitti tra il vincolo di mercato e la capacità, ossia estrarre il massimo output possibile dal vincolo per soddisfare la domanda di mercato rispettando le due dates.

Il vincolo interno di capacità diventa quindi la risorsa più importante che abbiamo. Per massimizzarlo, occorre fare in modo che il vincolo sia sempre attivo e sia sempre alimentato di materiali da processare. La massimizzazione del vincolo passa, quindi, per la massimizzazione del suo OEE (Overall Equipment Effectiveness):

  • Massimizzare l’utilization: le ore di impiego rispetto le ore di calendario

  • Massimizzare l’efficienza: l'output ottenuto rispetto alle ore di impiego

  • Minimizzare la difettosità: ossia minimizzare il numero di ore di output che vengono scartate o rilavorate per vizi di qualità.

Attenzione: in questo processo non stiamo massimizzando l'OEE di tutte le risorse, ma l'OEE del vincolo.

Per massimizzare l'OEE del vincolo, una cosa che vogliamo assolutamente evitare sono le perdite di disponibilità o di efficienza. In altre parole vogliamo proteggere il vincolo dalle perturbazioni interne ed esterne (la variabilità statistica e Murphy). A questo proposito diventa fondamentale lo step seguente.

Proteggere il vincolo subordinando le altre risorse

Il processo di subordinazione è fortemente correlato alla massimizzazione e protezione del vincolo. Non è possibile massimizzare il vincolo se le altre risorse non vengono subordinate ad esso.

Per massimizzare il vincolo dobbiamo fare in modo che esso sia continuamente alimentato di lavoro: non da qualsiasi tipo di lavoro, ma da lavoro che genera Throughput: non vorremo certo sprecare la risorsa più preziosa che abbiamo a produrre Inventory?

Sappiamo che i processi sono dominati da Murphy, perturbazioni e fluttuazioni statistiche: i materiali potrebbero non arrivare in tempo al vincolo; un fornitore potrebbe consegnare una partita difettosa che non possiamo impiegare; uno sciopero non previsto che blocca un reparto; etc.

Occorre proteggere il vincolo da tutte queste possibili e ragionevoli evenienze. Per proteggere il vincolo abbiamo due modi:

  1. Pianificare il rilascio dei materiali con un certo anticipo rispetto la due date in cui sono attesi al vincolo (time buffers). Questo meccanismo è regolato dall'algoritmo di schedulazione della TOC che si chiama Drum-Buffer-Rope

  2. Mantenere una certa capacità protettiva alle risorse che alimentano il vincolo, per avere capacità necessaria a ricostituire il buffer consumato dal vincolo quando ci sono problemi a monte, e capacità protettiva sulle risorse a valle del vincolo, per evitare che gli item già processati dal vincolo debbano rimanere in code per problemi a valle.

I due meccanismi di protezione non sono alternativi tra loro, ma devono essere mixati in modo opportuno. Si pensi infatti ad una situazione in cui non si dispone di capacità protettiva: per proteggere il vincolo ci troveremmo nella situazione assurda di mantenere un livello di WIP infinito di fronte ad esso, per mancanza di capacità di ricostituire il buffer consumato.

Senza entrare in troppi dettagli cerchiamo di capire quale è il problema con lo step della subordinazione?

I più attenti ed esperti di produzione, avranno notato che, l'ottimizzazione del flusso tramite il vincolo, richiede una serie di accorgimenti che sono in forte conflitto con le pratiche comuni del mondo dei costi, votato alla riduzione di qualsiasi forma di spreco e la massimizzazione dell'efficienza.

La TOC ci insegna un principio fondamentale: in natura nessun conflitto. Se una assunzione è corretta ed è in conflitto con un altra assunzione, allora l'altra assunzione è necessariamente errata. Quindi non possiamo lasciare il conflitto irrisolto. Dobbiamo fare ancora un piccolo sforzo e vedere come lo ha risolto il Dr. Goldratt.

La risoluzione del conflitto Efficienza e Flusso

Oltre al potentissimo algoritmo dei Five Focusing Steps, Goldratt ci ha lasciato in dote un altro strumento potentissimo, che sono gli "Strumenti di Pensiero della TOC", altrimenti detti "Thinking Process". Uno di questi strumenti, il "Conflict Evaporating Cloud", ci aiuta proprio a descrivere e risolvere i conflitti.

La nuvola funziona in questo modo

  1. Si parte da un obiettivo

  2. Si identificano i "needs" per raggiungere tale obiettivo

  3. Si identificano i prerequisiti che soggiacciono a tali needs, evidenziando il conflitto

Conflict Evaporating Cloud

La nuvola si legge nel seguente modo

  1. Partiamo ad analizzare la relazione A-B: se il nostro obiettivo è la massimizzazione dei profitti, e se i costi fissi di capacità sono una componente rilevante del conto economico, allora è necessario mantenere una focalizzazione sui costi.

  2. Passiamo ora alla relazione B-D: poiché dobbiamo mantenere una focalizzazione sui costi, ed ogni risorsa non utilizzata è uno spreco, allora dobbiamo massimizzare l'utilizzo delle risorse per evitare ogni forma di spreco e mantenere un focus sulle efficienze locali

Passiamo ora al secondo ramo:

  1. Passiamo alla relazione A-C: se il nostro obiettivo è la massimizzazione dei profitti, e se per generare i profitti occorre coprire i costi fissi con un adeguato flusso di revenues, allora è necessario mantenere una focalizzazione sul flusso del throughput

  2. Infine passiamo per la relazione C-D': se dobbiamo mantenere una focalizzazione sul flusso del throughput, e poiché il flusso del throughput è dettato dai vincoli dei quali dobbiamo proteggere le performance, allora è necessario mantenere capacità protettiva e mantenere il focus sulle performance globali

Il conflitto tra D e D' è evidente. Per risolverlo occorre sfidare le diverse assunzioni alla base di D e D'. Le assunzioni alla base di D sono

  • ogni risorsa non utilizzata è uno spreco: occorre eliminare ogni forma di spreco ed utilizzare al massimo ogni risorsa

  • i sistemi sono additivi: massimizzando le performance di ogni risorsa si massimizza le performance dell'intero sistema

Partiamo con la prima assunzione.

Ogni risorsa non utilizzata è uno spreco: occorre eliminare ogni forma di spreco ed utilizzare al massimo ogni risorsa

Applicando le regole dell’efficienza in senso rigoroso, dovremmo giungere ad un sistema perfettamente bilanciato, un sistema in cui tutte le risorse hanno una capacità media uguale alla domanda media, ed in cui tutte le risorse sono pienamente occupate (no spreco).

Balanced System

Ipotizziamo di avere un sistema bilanciato come quello descritto nella figura, in cui tutte le risorse, secondo i principi della massima efficienza, hanno tutte la medesima capacità media – diciamo 10 unità all’ora – allineata alla domanda media di 10 unità.

Poiché, in realtà, dobbiamo fare i conti con la variabilità statistica, un modello simile si rivela essere del tutto inefficiente. Scopriamolo con un esempio:

  • In ogni periodo (diciamo ogni ora) la domanda richiede al sistema di processare e rilasciare 10 unità

  • Ogni risorsa in media è in grado di produrre 10 unità, oscillando tra un minimo di 8 e un massimo di 12 unità

  • Sebbene ogni risorsa in media sia in grado di produrre le 10 unità, dobbiamo fare i conti con la variabilità statistica che colpisce ad ogni ciclo, per cui il sistema, complessivamente, è in grado in realtà di produrre una quantità inferiore alla media domandata (diciamo 9 unità invece di 10).

Ad esempio vediamo il primo ciclo di produzione:

Balanced System - Run 1
  • La risorsa A, che è in grado di produrre 10 unità in media, al primo run rilascia le 10 unità richieste dalla domanda che vengono passate in input alla risorsa B

  • La risorsa B, che ha la stessa capacità media di 10 unità ne processa e ne passa 10 a C

  • C, ricevute le 10 unità in input, a causa di un problema ne rilascia a D solo 8, trattenendone due come WIP

  • D, avendone ricevuto in input solo 8 unità, ne rilascia a sua volta 8

Il sistema sebbene ogni risorsa abbia capacità in media per soddisfare la domanda di 10 unità, è stato in grado di rilasciare – a causa della variabilità statistica – solo 8 unità. 2 unità sono rimaste nel “tubo” come WIP davanti alla risorsa C.

Iniziamo il secondo round di produzione. La domanda è sempre 10 unità.

Balanced System - Run 2
  • La risorse A e B processano nuovamente la loro domanda di 10 unità

  • La risorsa C si trova a dover processare le 2 unità in WIP (rimaste nel tubo al run precedente), più le 10 unità passate da C nel secondo run, per una domanda totale di 12 unità. Diciamo che essa ne processa 10 che vengono passate a D

  • D, ricevute le 10 unità, ne rilascia al mercato solo 9, di nuovo una performance in linea al suo range medio di 10, ma inferiore alla domanda

Il sistema ha nuovamente rilasciato un numero di unità inferiore alla domanda, sebbene le singole parti abbiano una capacità media sufficiente per la domanda di mercato.

Andiamo avanti e, per effetto delle variazioni statistiche, ci troveremo ad un punto in cui il WIP si è accumulato di fronte ad ogni risorsa.

Decoupled System

Siamo arrivati ad un punto in cui il sistema risulta “disaccoppiato”: le diverse risorse non sono più dipendenti dall’output della risorsa a monte, e pertanto, grazie a questo disaccoppiamento, il sistema può iniziare a produrre intorno alla sua media.

Qual è il costo di questo sistema? Un alto livello di investimento in inventory e quindi, per effetto dei carrying cost, anche un impatto sulle spese operative.

Cosa ci ricorda il modello illustrato nella figura precedente? Ci ricorda tanto un'ambiente Lean con i supermarket di fronte alle diverse workcell. In un ambiente siffatto, si spiegano quindi gli sforzi di standardizzazione e riduzione degli sprechi tipici del lean e l'obiettivo di bloccare la sovrapproduzione di inventory tramite il modello delle kanban-card.

Teniamo a mente un altro effetto negativo collegato al WIP: al crescere del WIP nel tubo si manifesta un altro fenomeno (legge di Little) per effetto del quale si determina un rapido allungamento delle code e quindi dei lead times, con un deterioramento delle performance ed una riduzione di Throughput, peggiorando quindi le performance del sistema rispetto alla domanda.

Siamo quindi giunti al paradosso che, il raggiungimento della massima efficienza nell'impiego delle risorse - rappresentato dalla fabbrica perfettamente bilanciata - produce un sistema in realtà altamente inefficiente, che per poter isolare le perturbazioni dovute a Murphy e alle fluttuazioni statistiche, richiede un investimento in inventory estremamente elevato a protezione di ogni singola risorsa.

Andiamo avanti con il nostro conflitto. Immaginiamo di avere un sistema che non è perfettamente bilanciato, e nel quale – come è normale che accada – ci siano dei colli di bottiglia. Cosa otteniamo se - sempre spinti dalla logica dell'efficienza - teniamo impegnate al 100% tutte le risorse in presenza di un vincolo? Una montagna di inventory.

  • Abbiamo aumentato i profitti? Si, ma solo quello "contabile", annacquato dai giochetti sull'inventory e la sospensione dei costi

  • A fronte di un maggiore profitto, ho più soldi sul conto corrente bancario? NO: sono tutti investiti ad "invecchiare" nel magazzino. Fosse buon vino da invecchiamento, acquisirebbe magari valore, ma in un magazzino di pezzi di acciaio, prende la ruggine, crea costi (veri) di gestione dell'inventory, magari si svaluta e diventa da rottamare (e il mio profitto "fittizio" dell'anno 1 si presenta l'anno 3 con gli interessi)

Passiamo ora alla seconda assunzione.

I sistemi sono additivi: massimizzando le performance di ogni risorsa si massimizza le performance dell'intero sistema

Qui ci andiamo a scontrare con quello che Goldratt definisce "un fantasma matematico": il costo del prodotto determinato tramite i processi di contabilità analitica del product costing. Che si utilizzi il Cost Center Accounting o il più "raffinato" Activity Based Costing, il risultato non cambia: sempre di fantasma matematico si tratta, in quando si va a determinare un costo che non esiste in natura.

Perché si tratta di un fantasma matematico? Avete mai pagato un costo per un prodotto? Salvo che lo acquistiate da un venditore per rivenderlo, in genere non pagate un costo per un prodotto. Pagate delle spese per acquistare i materiali di cui esso è composto e pagate le risorse che impegnate nella trasformazione di tali materiali nel prodotto finito

In altre parole, a parte i materiali, e pochi altri costi veramente variabili, la maggior parte dei costi si sostengono a prescindere che il prodotto venga fabbricato e venduto. Tuttavia, si cerca in tutti i modi - almeno per i costi di natura industriale - di associarli al prodotto per determinare un altro fantasma: il conto economico di prodotto.

Il conto economico di prodotto è uno di quegli escamotage adottati per abilitare il modello di "command & control" organizzativo, pensando che le performance siano additive.

Qual'è il razionale di tutto ciò? Aiutare e guidare il management a prendere delle decisioni gestionali:

  • come e dove allocare la capacità produttiva

  • qual'è il mix più conveniente da produrre

  • a quale prezzo vendere i prodotti

  • prendere decisioni di make or buy

  • decidere quali prodotti spingere con delle campagne di marketing e promozionali

  • etc.

L'assunto di base è che massimizzando tale mix di decisioni locali sui singoli prodotti, vengano massimizzate anche le performance globali, la bottom line del conto economico aziendale. Nulla di più sbagliato.

Purtroppo i sistemi non sono additivi, e quando andiamo a misurare gli actual, la realtà non si dimentica mai di farci vedere quanto essa sia diversa dai nostri tentativi di semplificazione. Tuttavia continuiamo ad ignorare questa realtà e andiamo avanti imperterriti sulla nostra strada.

Che si utilizzi il Cost Center Accounting, lo Standard Costing o il più raffinato Activity Based Costing, il risultato non cambia, in quanto ad essere errato non è uno piuttosto che l'altro meccanismo di allocazione. Il meccanismo di allocazione può essere anche il più sofisticato e preciso possibile, ma ad essere errato è proprio il principio alla base dell'allocazione, il tentativo di variabilizzare e legare ai prodotti costi che sono per loro natura fissi.

Nel determinare il costo di trasformazione del prodotto in funzione di quanto tempo ciascun prodotto impiega le risorse, non viene minimamente considerato se e come stiamo utilizzando efficacemente la capacità, né tantomeno se stiamo utilizzando o meno un vincolo. Senza dilungarci troppo, per chi volesse, è sufficiente approfondire il "caso P&Q" elaborato da Goldratt nel suo libro "The Haystack Syndrome" per comprendere come:

  • la contabilità di prodotto non colga l'importanza di come utilizziamo la capacità

  • le decisioni basate sul conto economico di prodotto siano errate

  • le performance locali nei sistemi complessi non siano additive

La soluzione del conflitto

L'immenso lavoro di Goldratt, del quale abbiamo riportato una sintesi nel paragrafo precedente, ha dimostrato scientificamente come le assunzioni alla base del mondo dei costi siano errate. Rimane da dimostrare come invece le assunzioni alla base dei Five Focsing Steps siano vere, per farlo dovremmo riscrivere in questo post parte del lavoro di Goldratt, per cui non ha senso procedere oltre e scrivere quanto già stato scritto.

Provo tuttavia a fare un'analogia, per rendere l'idea. Prendiamo uno sport di squadra: la cronometro a squadre di ciclismo.

In questo sport, diverse squadre si confrontano su un percorso, e vince la squadra che compie il percorso nel tempo minore. Il tempo della squadra, tuttavia, non viene congelato sul primo corridore a tagliare il traguardo, bensì sul quinto corridore della squadra.

Traduciamo questi elementi negli elementi a noi noti:

  • La squadra è un sistema? SI, è un sistema composto dai vari corridori che la compongono

  • Qual'è il nostro Goal? condurre 5 corridori a completare il percorso nel minor tempo possibile

  • Qual'è il nostro Throughput? La distanza percorsa dalla squadra

  • Qal'è il WIP, ossia il nostro inventory? La quantità di strada che separa il primo corridore della squadra dall'ultimo.

  • Quali sono le spese operative? L'energia che immette il corridore per pedalare?

  • Qual'è il nostro vincolo? Il corridore meno forte

Analizziamo questo sistema. La squadra è composta da nove corridori, il tempo si prende sul quinto. Come faccio a fare rendere la squadra al massimo? Applichiamo i five focusing steps

Per prima cosa dobbiamo identificare il vincolo: il direttore sportivo sa che il vincolo è il quinto corridore meno forte della squadra che deve arrivare al traguardo. Pertanto l'obiettivo diventa quello di massimizzare e proteggere la performance di questo corridore. In altre parole stiamo applicando gli step da 1 a 3. La strategia diventa quindi la seguente.

Ad inizio gara si mettono a tirare i 4 corridori che non devono arrivare all'arrivo: si sa che chi tira il gruppo si stanca prima (subordinazione)

Se succede un imprevisto, uno dei corridori del quintetto finale buca, di nuovo rallento uno dei 4 corridori per aspettare il corridore che ha forato e ritirarlo nel gruppo (subordinazione)

Mano a mano le quattro "lepri" si staccano ad una ad una e rimangono i cinque che devono arrivare. Cosa faccio?

  • Impartisco l'ordine di mettere il quinto d'avanti al gruppo? No: si stancherebbe e ne andrebbe della sua performance

  • dico a tutti di andare al massimo delle loro potenzialità? No: il gruppo si sfilaccerebbe (aumenta il WIP) e il quinto corridore si staccherebbe senza più poter recuperare. Perdendo la protezione dei compagni il suo tempo all'arrivo sarebbe maggiore rispetto al tempo che avrebbe ottenuto rimanendo protetto in gruppo

  • La cosa più saggia da fare è quella di mettere i corridori più forti a tirare il gruppo, ad un passo che risulta sostenibile dal quinto corridore. In altre parole il quinto corridore detta il Ritmo (DRUM), comunica agli altri corridori quando accelerare o rallentare (ROPE) in modo da mantenere lo spazio tra i corridori costante (BUFFER)

Risulta evidente come per massimizzare la resa di una squadra ho applicato tutti e tre gli step della focalizzazione: ho identificato il vincolo, ho fatto in modo di massimizzarne la performance e l'ho protetto con a subordinazione degli altri corridori. Non ho vinto la cronometro: cosa devo fare per poterla vincere il prossimo anno? Quarto step: elevare il vincolo, ingaggiando un quinto corridore più forte di quello attuale. Ma attenzione: il vincolo potrebbe essersi spostato da un'altra parte, su un altro corridore, quindi alleniamoci per rimpostare gli ordini di squadra (quinto step).

Abbiamo provato che le regole e le assunzioni alla base della massimizzazione del flusso sono corrette? Se non vi basta avete tutta la bibliografia di Goldratt per trovare le spiegazioni.

A questo punto il conflitto è risolto nel seguente modo:

Solved Conflict
  • La gestione si sposta sulla focalizzazione intorno al flusso: l'obiettivo diventa la massimizzazione del Throughput e quindi occorre applicare rigorosamente i Five Focusing Steps

  • L'attenzione sui costi viene mantenuta, in coerenza alla necessità di mantenere la capacità protettiva necessaria per proteggere il vincolo e sostenere il flusso

  • Le azioni di miglioramento continuo sono orientate al sostenimento del flusso e non mere ed estemporanee riduzioni di costi. La riduzione dei costi si può attuare con azioni volte alla riduzione e controllo della variabilità: riducendo e controllando la variabilità diventa allora possibile ridurre gradualmente la capacità protettiva senza causare frizioni al flusso

Conclusioni

Per coloro che hanno trovato interessante questo post, non mi resta che invitarli ad approfondire la materia:

  • in primis con l'immensa letteratura pubblicata dal Dr. E.Goldratt

  • rimanendo sintonizzati sul nostro blog dove pubblichiamo periodicamente nuovi approfondimenti

  • partecipando ai nostri webinar che periodicamente organizziamo

  • accedendo al nostro TOC Starter KIT

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Aiutiamo le aziende manifatturiere ad effettuare il cambiamento e andare oltre le loro attuali performance implementando soluzioni e modelli di management basati sulla Teoria dei Vincoli.



Note

[1] E. Goldratt: "What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented?"

[2] Lepore, Siepe, Montgomery: "Quality, Involvment, Flow"

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